Традиционно в первый четверг ноября (который в этом году выпал на седьмое число) свой профессиональный праздник отмечают проектные менеджеры и, в частности, руководители (управляющие) проектов в строительстве. В прошлом номере («РСГ» № 41 от 06.11.2024) мы, совместно с начальником инспекции Госстройнадзора по г. Минску Ириной КОЛЕСНИКОВОЙ, успели рассказать о моделях, используемых в управлении проектами. Сегодня настало время методов и методик. Кроме того, мы спросили у отечественных экспертов о том, какими подходами и инструментами пользуются именно они.
Метод
На выбор наиболее подходящих методов управления проектами влияет множество факторов: прикладная сфера деятельности, специфика работы организации, уровень технологической «зрелости» и квалификации руководителей проекта и технических экспертов, сложность реализуемых проектов и другие. Традиционно методы делят на классические и гибкие.
Классические методы, часто по аналогии с методологией, называемые водопадными, привлекательны из-за их структурированного и линейного подхода к управлению проектами. Они предполагают четкое определение этапов проекта, строгую последовательность выполнения задач. Подразумевается, что каждый этап должен быть завершен, прежде чем начнется следующий.
— Классические методы идеально подходят для проектов, где требования четко определены с самого начала и маловероятно, что изменятся в процессе работы, — отмечает Ирина Александровна. — Они обеспечивают строгий контроль над сроками, бюджетом, качеством, делая их незаменимыми в ситуациях, требующих высокой степени уверенности в результате, что по умолчанию востребовано в строительной отрасли.
Примерами классических методов, применяемых в строительстве, являются иерархическая структура работ (WBS), диаграмма Ганта, PERT (Program Evaluation and Review Technique), метод критического пути (CPM), метод критической цепи (CCPM). Остановимся на некоторых из них подробнее.
Метод критического пути (Critical Path Method, CPM) — инструмент управления проектами, помогающий определить критические задачи, которые необходимо выполнить для завершения проекта в срок. Разработан в конце 1950-х годов для управления большими строительными проектами, но нашел свое применение и в иных областях.
Основные принципы метода критического пути:
· детализация проекта. Проект разбивается на отдельные задачи, для каждой из которых определяют продолжительность, зависимости, ресурсы;
· построение сетевого графика. Задачи и их зависимости отображаются в виде сетевого графика, позволяя визуализировать взаимосвязи между ними;
· определение критического пути. На основе анализа графика определяют критический путь — самую длинную последовательность зависимых задач, определяющую минимально возможный срок выполнения проекта;
· анализ временных резервов. Для задач, не входящих в критический путь, рассчитывают временные резервы (запасы времени), показывающие, насколько можно задержать начало или завершение задачи без влияния на общий срок проекта.
Метод критической цепи (Critical Chain Project Management, CCPM) — развитие метода критического пути, впервые представленное в середине 1990-х годов. Этот метод фокусируется не только на последовательности задач, но и на ресурсах, необходимых для их выполнения. Метод помогает эффективно управлять временем, ресурсами, зависимостями в проектах, уменьшая время выполнения проектов, повышая их эффективность.
Основные принципы метода критической цепи:
· идентификация критической цепи. Определение последовательности зависимых задач, ограниченных ресурсами, которая определяет продолжительность проекта;
· буферы времени. Вместо распределения запасов времени по каждой задаче, метод критической цепи включает создание буферов времени в конце критической цепи и перед задачами, зависимыми от внешних факторов;
· управление ресурсами. Планирование задач с учетом доступности ресурсов, уменьшение многозадачности для повышения эффективности работы;
· сокращение продолжительности задач. Пересмотр продолжительности задач с учетом реалистичных оценок, сокращение избыточного времени, выделенного на непредвиденные задержки.
Гибкие методы акцентируют внимание на гибкости, скорости и повышении эффективности процесса работы над проектом. В отличие от классических методов, они позволяют командам проекта адаптироваться к изменениям в требованиях и приоритетах в любой момент времени проекта. Это достигается за счет малых циклов разработки (спринтов), постоянной обратной связи, тесного взаимодействия между всеми участниками проекта. Чаще применяют в разработке программного обеспечения и IT-проектах, в маркетинге, производстве, образовании, то есть там, где требуется и возможна быстрая адаптация к изменениям и эффективное управление сложными проектами. В строительстве гибкие методы используются значительно реже.
К гибкому методу управления проектами относится Kanban родом из Японии, позволяющий разделять масштабные проекты на отдельные этапы и управлять их выполнением.
— Kanban представляет собой доску с карточками, которые можно двигать от одного столбца к другому в соответствии с решением задачи. Карточки поочередно попадают в один из списков: сделать (To Do), в работе (Doing), готово (Done), то есть происходит пошаговое продвижение от постановки задачи к ее реализации, — объясняет Ирина Александровна.
Этот инструмент может использоваться изолированно, а можно встроить в CRM-систему (Customer Relationship Management) организации. Например, удобным примером доски Kanban является программа Trello. Сервис предназначен для командной работы в облаке, с его помощью можно вести работу над проектом всей командой удаленно.
— Конечно, для строительного проекта с тысячами задач доску Kanban не сделаешь, но в рамках выполнения работ отдельными командами, по отдельным этапам работ, в рамках недельного либо месячного планирования как инструмент визуализации — метод очень эффективен, — отмечает собеседница.
Преимуществами метода Kanban можно назвать хорошую визуализацию процесса и простоту структуры, благодаря чему руководителю легко увидеть загруженность каждого сотрудника.
Недостатками является неудобство использования при большом количестве задействованных сотрудников. Также необходимо отметить, что метод больше подходит для текущих задач, чем для долгосрочного планирования.
Методика
Примером методики (фреймворка) управления проектами в строительстве может быть, например, утвержденная структура базового плана управления проектами в среде Microsoft Project и (в какой-то степени) типовой проект из Республиканского фонда проектной документации — то, что позволяет не начинать разработку с нуля, а дает возможность опереться на существующий алгоритм действий, имеющий физические границы.
Также именно к методике относят стандарт PRINCE2 (Projects In Controlled Environments — проекты в контролируемых средах), разработанный в Великобритании. Он построен на основе каскадной системы, в которой каждый этап строится по четким принципам экономического обоснования цели, анализа опыта, разграничения обязанностей, структурирования работ по стадиям, ограничения временных сроков и ресурсов, регулярных проверок качества.
PRINCE2 предлагает адаптируемую структуру управления, которая может быть настроена для любого типа проекта в любой области. Его четкая структура ролей, процессов, документации делает его особенно полезным для крупных, сложных проектов, где необходимы строгий контроль и прозрачность. PRINCE2 применяется на проектах, требующих высокого уровня документирования и отчетности, подходит для крупных строительных проектов благодаря своей структурированности, четкому разделению ответственности.
Преимуществами PRINCE2 являются четкое определение ролей, что дает возможность управлять даже очень крупным проектом; вовлечение большого количества участников; высокая эффективность на каждом этапе.
«Минусами» являются низкая адаптивность к изменениям и снижение эффективности при использовании в небольших компаниях.
Scrum — один из наиболее популярных и эффективных фреймворков гибкого подхода, созданный в начале 1990-х годов и предназначенный для управления и контроля процессов разработки в условиях сложных адаптивных сред.
— Можно сказать, что Scrum чем-то схож с Agile, но если Agile — больше про принципы работы, то Scrum — про конкретные методы и инструменты. Это более практичный подход к философии гибкого менеджмента, — отмечает собеседница.
Можно также отметить, что Scrum используется самостоятельно, то есть эта методика является самодостаточной, в то время как Agile требует дополнительных инструментов. Scrum идеально подходит для хорошо мотивированной команды, возглавляемой Scrum-мастером или тимлидом. Этот человек руководит процессом, отслеживает результаты, проводит совещания, на которых озвучивает текущие цели спринтов.
Преимущества Scrum включают возможность оценить результат всей команды по окончании каждого спринта, динамичная работа, регулярная обратная связь и наставления руководителя, быстрое внесение изменений.
Недостатки: отсутствие четкого планирования, из-за чего проект может расширяться и требовать большего расхода ресурсов; высокая значимость каждого сотрудника, что усложняет адаптацию при уходе одного из них; оптимальность для команды до 10 человек.
Scrum чаще используется как основная методология при разработке программного обеспечения, в творческих проектах, требующих гибкого подхода.
— Выбор подходящей методологии, методов управления проектами зависит от сферы деятельности организации и задач, которые необходимо решать. Если при реализации проекта нужна структурность и последовательность, то вам подойдет традиционная методология на базе каскадной модели. Если же вам важнее гибкость, то Agile или другая адаптивная (гибкая) методология — то, что вы ищете, — резюмировала Ирина Колесникова. — Для строительной отрасли, на мой взгляд, решением является симбиоз разных подходов управления — традиционного с элементами гибкого, но только там, где оправдано подстраивание инструментов проектного управления под рабочие процессы. Главное помнить, что не следует усложнять систему управления. Это только отталкивает и затрудняет все процессы, а простота и ясность делают работу эффективнее.
Что используют белорусские специалисты?
Какими подходами, методами управления проектами вы пользуетесь? Какие полезные инструменты, в том числе программные продукты, можете посоветовать?
Ирина КОЛЕСНИКОВА, начальник инспекции Госстройнадзора по г. Минску:
— Я — адепт традиционной методологии управления проектами, PMBoK и MS Project, поэтому чаще всего сталкиваюсь с такими методами управления проектами, как иерархическая структура работ, диаграмма Ганта, PERT, метод критического пути, другие методы и инструменты, упоминаемые в PMBoK. Кроме того, анализ данных, декомпозиция, планирование методом набегающей волны, совещания и многие другие.
Очень импонирует принцип Kanban гибкого метода управления проектами. Доска Kanban — хороший мотивирующий инструмент, когда ты видишь объем задач и понимаешь, как из колонки «сделать» задачи перетекают в «завершено». Это можно делать с помощью стикеров на доске, но я предпочитаю приложение Trello. Однако в виду специфики деятельности не на каждом проекте ее целесообразно применять.
В практической работе на ежедневной основе я пользуюсь Google Calendar, позволяющий вести приватные и совместные календари и интегрированный с Gmail, а также имеющей мобильную версию. Кроме этого, у меня оформлена подписка на Google One — хранилище, используемое сервисами Google Диск, Gmail и Google Фото, что позволяет оперативно с любого устройства иметь доступ ко всей информации.
Алеся КОВАЛЕНКО, заместитель главного инженера по строительству — начальник отдела капитального строительства СОАО «Коммунарка»:
— Гибридный подход управления проектами для меня наиболее приемлем не только в работе, но и вне. Каскадная модель принимается на старте проекта с целью определения задач и сроков укрупненно. При переходе в процесс реализации проекта гибкий подход, конечно, более приемлем. Изменения в процессе управления проектами, как бы ни хотелось минимизировать, в большинстве случаев есть и чаще всего к лучшему, при условии, что руководитель владеет принципами реагирования на них.
На этапе инициирования проекта я как руководитель (управляющий) проекта в первую очередь определяю дату начала и окончания проекта, анализирую проект, используя ретроспективу предыдущих проектов, определяя «узкое горлышко» или, проще говоря, влияние рисков на тот или иной проект, и только после этого приступаю к детализации всех этапов процессов, используя программные продукты Microsoft Project и Trello. Слышала хорошие рекомендации о программе YouGile, успела пока только установить и, что порадовало, она написана по принципу Kanban, но пока этим инструментом в своей работе воспользоваться не успела. Обратила внимание, что его также можно использовать и в повседневной жизни.
Также могу порекомендовать коллегам в строительстве обратить внимание на альбом схем управления инвестиционными проектами в строительстве, разработанный Минстройархитектуры, как на фрэймворк проекта, но вот детализация — прерогатива грамотного и опытного руководителя (управляющего) проектами. Не будем забывать, что реализация проекта в срок и в рамках утвержденного бюджета невозможна в одиночку и тут важно работать с командой и профессионалами своего дела.
Умение и привычка планировать помогает расширять горизонты и в повседневной жизни. Горизонт планирования в месяц, а в некоторых случаях и на более длительный период, позволяет четко понимать цели и их достижения, что по итогу награждается хорошим настроением.
Денис БАБИЦКИЙ, заместитель директора по проектированию ООО «Астопроект»:
— Наша компания занимается девелопментом жилой и коммерческой недвижимости, поэтому для управления проектами лучше всего подходят традиционные методологии управления проектами. Но не полностью «в соответствии с PMBoK», а лишь те инструменты и методы, которые реализованы в функционале Microsoft Project и Microsoft Project Server. Помимо этого, в компании обязательно для всех использование Microsoft Outlook и Microsoft Teams. Таким образом закрываются все потребности в планировании, контроле, коммуникации на проектах.
Вся деятельность, не связанная с проектами, в том числе и личная, у меня ведется также в Microsoft Project. После настроек фильтров программа напоминает, что нужно сделать, кого проконтролировать, кому заплатить и кому напомнить про платеж и тому подобное. Нельзя сказать, что я являюсь «фанатом» Microsoft Project, но перепробовав множество другого «софта» не нашел ничего более удобного. Поэтому на компьютере всегда открыта личная «карта боя», которая не позволяет мне ничего забыть и не требует держать в голове список дел. Для повторяющихся задач использую Google Calendar, а для разовых и важных напоминаний использую заметки в Viber: очень удобно поставить напоминание, когда находишься не на рабочем месте или нужно, чтобы пришло напоминание в нужное время.