Ситуация из жизни строительной организации: каждый отдел ответственно исполняет свою функцию, каждый работник при деле, каждый руководитель отчитывается о выполнении задач. В то же время прогресс проекта стоит на месте. Все работают, а результата нет. Почему? Отвечает на этот вопрос и предлагает его решение начальник РУП «Главное управление капитального строительства» Управления делами Президента Республики Беларусь Евгений ГАЛИН.
Мировые подходы: что предлагает наука управления
За полвека мировая управленческая мысль создала несколько революционных методологий, каждая из которых произвела в свое время переворот в организации производства. Посмотрим на них через призму нашей проблемы — взаимодействия отделов в строительной организации.
Суть концепции бережливого производства (LEAN) заключается в повторении цикла «нашел потерю — устранил». Под потерями понимаются ожидание работником задачи, лишняя транспортировка материалов, выполнение ненужных этапов работы, исправление брака и иные. В рамках строительной отрасли применение концепции выглядит так: доставляй материалы в срок, минимизируй простои техники, вовлекай бригадиров в поиск улучшений. Результат: сокращение сроков на 15–30 %, затрат — на 10–20 %.
В белорусской практике концепция LEAN дает скромный эффект, так как она мастерски устраняет потери внутри операций, но слабо справляется с потерями между ними — когда разные отделы, руководители и приоритеты тянут в стороны.
Свод знаний по управлению проектами (PMBOK) систематизирует знания для руководителей в 10 областях: от управления содержанием и сроками до рисков и закупок. Он также предлагает подробную карту процессов: оцени ресурсы, составь график, назначь ответственных и т. д. Успех проекта — в балансе процессов. Однако есть у свода «серая зона».
— PMBOK упускает вопрос передачи результатов между отделами, каждый из которых подчиняется своему руководителю и имеет собственные ключевые показатели эффективности, — подчеркивает Евгений Борисович. — Матрица ответственности показывает, кто за что отвечает. Но она не может сказать, когда именно ответственность переходит от отдела к отделу и как измерить, что переход состоялся вовремя и без потерь.
Теория ограничений (TOC) утверждает, что производительность любой системы определяется ее самым узким местом — ограничением. Алгоритм работы прост: найти ограничение — использовать его максимально эффективно — подчинить остальные элементы системы ограничению — расширить ограничение — перейти к поиску других ограничений. Усилия, приложенные где-либо еще, кроме «расшивки» ограничения, не просто бесполезны, но часто вредны. Однако теория фокусирует внимание только на физических ограничениях, упуская важный аспект.
— В белорусской строительной организации главное ограничение часто находится не в физической сфере. Это не кран, не производительность бригады, — отметил Евгений Галин. — Это процесс прохождения документов и решений через цепочку отделов.
Наглядный пример
Чтобы понять, почему мировые подходы требуют адаптации, нужно представлять, как устроена типовая белорусская строительная организация. Есть директор. Ему подчиняются заместители. В свою очередь заместителям подчиняются руководители отделов. Каждый из отделов имеет свои показатели эффективности и интересы, которые могут вступать в конфликт с интересами других. Производственно-технический отдел (ПТО) стремится согласовать изменение проекта, чтобы не останавливать стройку, а сметный отдел хочет тщательно пересчитать смету, чтобы не превысить бюджет. Каждый действует правильно со своей точки зрения, но в сумме получается задержка.
Кроме того, любое действие требует документального оформления. Акт, письмо, заявка или счет должен быть подготовлен, проверен, подписан и передан дальше по цепочке. И на каждом переходе между отделами он может «зависнуть».
Рассмотрим процесс внесения изменения в проектную документацию по инициативе производителя работ. Какой путь проделывает документ?
Шаг 1. Производитель работ на площадке видит, что проектное решение невозможно реализовать, и сообщает об этом в ПТО.
Шаг 2. Инженер ПТО анализирует ситуацию, готовит служебную записку с обоснованием необходимости изменения и подписывает ее у начальника ПТО.
Шаг 3. Записка поступает к главному инженеру. Тот рассматривает; возможно, запрашивает дополнительные обоснования, дает добро на проработку изменения.
Шаг 4. ПТО готовит проект изменения, что требует времени и квалификации.
Шаг 5. Проект изменения поступает в сметный отдел для оценки влияния на стоимость. Сметчик готовит сравнительную ведомость объемов работ и предварительный сметный расчет.
Шаг 6. Сметный расчет визируется начальником сметного отдела и поступает в планово-экономический отдел (или к заместителю по экономике) для проверки соответствия бюджету.
Шаг 7. После экономического согласования пакет документов идет на подпись главному инженеру, а затем директору (или уполномоченному заместителю) для окончательного утверждения.
Шаг 8. Утвержденное изменение направляется заказчику (проектировщику) для внесения в проектную документацию.
Шаг 9. Измененный проект доводится до производителя работ.
— По опросу руководителей белорусских строительных организаций такой процесс занимает от двух до шести недель. При этом непосредственная работа с документом занимает всего два-три дня. Остальное время документ кружит по отделам либо лежит и ждет, — рассказывает Евгений Галин. — Лежать документ может, например,
в папке «Входящие» у начальника ПТО, в стопке «На расчет» у сметчика или в приемной директора. И это внутри одной организации!
Корень проблемы
Причина такой потери времени, по мнению Евгения Борисовича, в отсутствии четких правил перехода задачи между отделами.
— Посмотрим на любой переход в цепочке. Документ передан из ПТО главному инженеру. Ответственность инженера ПТО за эту бумагу формально закончилась, но задача главному инженеру еще не поступила — он документ даже не видел, так как был на выезде. Документ попал в серую зону, стал ничей, — объясняет Евгений Галин. — Через три дня производитель работ начинает дергать инженера ПТО, который идет к главному инженеру. Главный инженер находит записку, уточняет информацию и подписывает. Документ двинулся дальше, но время потеряно. Не потому, что кто-то бездельничал. А потому, что не было правила: кто, кому, что, в какой срок передает и что делать, если срок нарушен. Мировые методологии, при всех их достоинствах, не фокусируются именно на этом аспекте.
В этой ситуации появляется необходимость в инструменте, который:
признает функциональную структуру организации как данность;
не требует изменения должностных инструкций и переподчинения отделов;
фокусируется именно на взаимодействии между отделами как на главном источнике потерь;
дает простые, измеримые правила для каждого перехода;
учитывает поведенческие факторы — люди не хотят брать на себя лишнюю ответственность и боятся ошибок;
может быть внедрен за несколько недель без остановки производства.
Метод конфигурации ролей, разработанный Евгением Галиным, ставит перед собой задачу стать именно таким инструментом.
Подробнее о сути метода, из каких элементов он состоит и как его применить в организации — читайте в следующих номерах «РСГ».
Адам ПАВЛОВИЧ
Дорогие читатели!
Приглашаем вас принять участие в диалоговой площадке.
Ваше мнение отличается от мнения эксперта или вы согласны с ним? У вас на предприятии есть
проблема во взаимодействии подразделений или вы ее уже решили и готовы поделиться опытом?
Пишите на наш почтовый ящик nach.iis@stroimedia.by!
В будущих номерах «РСГ» мы осветим наиболее интересные мнения и взгляды.