Ежегодно в первый четверг ноября в Беларуси отмечается День проектного менеджера. Это прекрасная возможность выразить признательность профессионалам отрасли и одновременно обсудить трансформацию роли руководителя (управляющего) проектом в строительстве (РП).
Подробно о построении системы управления проектами в Республике Беларусь рассказала начальник инспекции Госстройнадзора по г. Минску, ранее сертифицированный менеджер программ проектов IPMA Level B, преподаватель программы переподготовки «Управление проектами в строительстве», автор государственного и профессионального стандартов по управлению инвестиционными проектами в строительстве, соавтор образовательного стандарта, разработчик учебных комплексов для ведущих вузов страны по дисциплине «Управление проектами» Ирина КОЛЕСНИКОВА.
Расставить точки над «і»
В Республике Беларусь инвестиционные строительные проекты становятся более масштабными, комплексными и динамичными. Их реализация требует синхронной работы большого числа участников, действующих в условиях ограниченных сроков, высокой стоимости ошибок и пристального внимания контрольных и надзорных органов. В таких реалиях руководитель проекта уже не может быть лишь координатором или диспетчером, чья функция сводится к оформлению переписки или наблюдению за ходом выполнения работ. Ирина Колесникова подчеркивает, что на сегодняшний день, когда институциональные изменения, цифровизация и ужесточение проектных ограничений в строительстве требуют иных управленческих подходов, особенно важно ответить на вопросы: «Каков в Беларуси реальный статус РП в строительстве?», «Кто он: координатор, администратор, организатор — или все же полноправный управленец, способный нести ответственность за весь жизненный цикл проекта?», «Можно ли утверждать, что роль РП эволюционировала — от вспомогательной административной функции до самостоятельной профессии?».
— Руководитель проекта — это не должность. Это профессия. И пришло время это признать, — констатировала Ирина Александровна.
Этим «кем-то» становится РП
Сложная архитектура взаимодействия участников строительного процесса порождает риски, которые невозможно отследить или устранить без четкой системы управления. В типичном проекте можно выделить несколько слоев сопряженных задач:
Многослойная структура субподрядов: крупные стройорганизации все чаще работают по схеме, где генеральный подрядчик не выполняет все работы самостоятельно, а координирует десятки и сотни подрядных организаций —
от организации стройплощадки до поставок сложного инженерного оборудования. При этом реестр субподрядчиков постоянно обновляется, возникают пересечения по графикам, зонам работ, зонам ответственности.
Параллельное проектирование и строительство: практика «ускоренного строительства» приводит к тому, что проектирование, экспертиза проекта идет одновременно со строительством. Это требует мгновенного реагирования на изменения, перерасчета объемов, перенастройки графиков. Без четкого управления это может приводить к коллапсу на стройплощадке. А это крайне недопустимо с учетом того, что данная схема строительства применяется, как правило, на объектах ответственных и уникальных.
Цифровизация взаимодействия: использование BIM-моделей, общих сред данных, систем календарно-сетевого планирования и контроля исполнения требует, чтобы кто-то не только обеспечивал наличие этих решений, но и внедрял их в процессы, управлял данными, принимал решения на их основе. Этим «кем-то» становится РП.
Международный контекст: несмотря на приоритетное использование отечественных стройматериалов, широко применяются и импортные материалы, техника, оборудование, привлекаются иностранные подрядчики. Белорусские строители успешно реализуют проекты за рубежом. Это накладывает доптребования к документообороту, нормативной совместимости, управлению валютными и логистическими рисками.
— Руководитель проекта превращается в единственную фигуру, способную обеспечить горизонтальную связь между всеми вертикалями проекта: технической, финансовой, правовой, регуляторной, логистической и эксплуатационной. Без него проект живет в режиме хаоса — с множеством «мини-начальников» по разным направлениям, но без целостной управленческой логики, — подчеркивает Ирина Колесникова. — Более того, РП не просто координирует отдельные задачи, он управляет целевой функцией проекта: реализацией объекта в заданные сроки, с определенным бюджетом и с требуемым уровнем качества. Его роль сродни дирижеру, который не играет на каждом инструменте, но определяет темп, динамику, акценты, а главное — целостность произведения.
«Де юре» и/или «де факто»?
За последние годы разработаны нормативные правовые акты, в отдельных организациях внедрены внутренние регламенты управления проектами, появились специализированные подразделения — офисы управления проектами (PMO), утверждены подходы к управлению стоимостью, сроками, рисками. Однако центральная фигура этой системы (РП) по-прежнему балансирует между ролями: от координатора и диспетчера до стратегического управленца.
Возникает вопрос: является ли РП профессией — с полноправным статусом, закрепленным не только «де юре», но и «де факто»?
Такая роль невозможна без трех обязательных компонентов: профессиональной подготовки — специализированных знаний в управлении проектами, включая владение стандартами управления проектами, навыками управления сроками, качеством, стоимостью, рисками, изменениями, коммуникациями и др.; полномочий — формального закрепления права принимать решения, распределять ресурсы, утверждать графики, выносить рекомендации и приостанавливать работы при наличии нарушений; признания статуса — нормативного, должностного, институционального. Пока РП не является субъектом в нормативных актах и системе ответственности, его возможности остаются ограниченными.
Для оценки того, насколько эти компоненты реализованы в отрасли, необходимо проанализировать исторический путь развития института РП. И, конечно же, нельзя не напомнить знакомую читателям «РСГ» триаду стандартов, (приведена на рис. 1).
Первые попытки внедрения проектного управления в Беларуси имели выраженную административную природу. Руководитель проекта часто воспринимался как технический координатор, выполняющий роль «прокладки» между проектировщиками, заказчиком, генподрядчиком и надзорными органами. В его обязанности входили: контроль сроков и согласований; составление отчетности; сопровождение документации и переговоров.
— Но при этом РП не имел полномочий управлять ресурсами, влиять на ключевые решения, бюджет или выбор контрагентов. Его роль оставалась зафиксированной только в постановлении Министерства труда Республики Беларусь от 30 декабря 1999 г. № 159 «Об утверждении выпуска 1 единого квалификационного справочника должностей служащих (ЕКСД) «Должности служащих для всех видов деятельности», в котором с 1 августа 2012 г. появилась новая, «межотраслевая» должность «Руководитель проекта». Однако требования к должностным обязанностям и умениям такого руководителя не содержат отраслевой специфики и не совсем полно отражают компетенции, необходимые функции, выполняемые руководителем проекта в строительстве, — рассказывает Ирина Александровна.
Следующим шагом стало введение в действие с 1 декабря 2018 г. государственного стандарта по управлению строительными проектами — СТБ 2529-2018 «Строительство. Управление инвестиционными проектами. Основные положения». Впервые на уровне национального стандарта проектное управление было определено как система процессов, а не только как организационная надстройка. Руководитель проекта получил описательные характеристики: цели его работы связаны с результативностью и эффективностью; ответственность охватывает не только контроль, но и управление всеми ограничениями проекта; вводится понятие жизненного цикла проекта и необходимость его координации на всех его стадиях.
Справочно: на сегодняшний день в связи с изменением ОКРБ 011 — это специальность переподготовки 9-09-0732-01 «Управление проектами в строительстве», квалификация «руководитель проекта».
Следующим шагом стало введение в действие с 1 декабря 2018 г. государственного стандарта по управлению строительными проектами — СТБ 2529-2018 «Строительство. Управление инвестиционными проектами. Основные положения». Впервые на уровне национального стандарта проектное управление было определено как система процессов, а не только как организационная надстройка. Руководитель проекта получил описательные характеристики: цели его работы связаны с результативностью и эффективностью; ответственность охватывает не только контроль, но и управление всеми ограничениями проекта; вводится понятие жизненного цикла проекта и необходимость его координации на всех его стадиях.
Завершающим элементом триады стал профессиональный стандарт «Управление инвестиционными проектами», утвержденный постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 29.12.2023
№ 57 и вступивший в действие с 1 апреля 2024 г.
— Описание обобщенных трудовых функций и трудовых действий РП описаны в жесткой корреляции с международным стандартом PMBoK PMI (Свод знаний по управлению проектами Института по управлению проектами) и национального — СТБ 2529. Конечно, хотелось бы увидеть более прикладной документ с расширенными и конкретизированными трудовыми функциями РП с максимальной привязкой к действующему законодательству Республики Беларусь. К сожалению, такая структура и содержание стандарта обусловлены объективными причинами, — отметила Ирина Александровна.
Много лет говорится о внедрении проектного управления в практику работы стройкомплекса. Много сделано относительно других отраслей и даже соседних государств, но недостаточно, чтобы сказать об эффективной работе института управления проектами в строительстве. Как такового институционального закрепления понятия «управление проектами в строительстве» так и не появилось. Четкий исчерпывающий функционал руководителя (управляющего) проекта не определен ни Кодексом Республики Беларусь от 17.07.2023 № 289-З «Кодекс Республики Беларусь об архитектурной, градостроительной и строительной деятельности в Республике Беларусь» (далее — по тексту Кодекс), ни иными ТНПА или НПА. До настоящего времени не обозначена роль РП, его полномочия, права и ответственность в проекте. По этой причине данный специалист не может, например, в отличие от других участников строительства, быть привлечен к административной ответственности органами государственного строительного надзора. Конечно, за исключением, если должностными обязанностями либо иными локальными правовыми актами он не определен ответственным за конкретные функции (например, за подготовку ответов на письменные требования (предписания) органов Госстройнадзора).
Необходимо вспомнить положения Инструкции об осуществлении деятельности заказчика, застройщика, руководителя (управляющего) проекта, утвержденного постановлением Минстройархитектуры от 04.02.2014 № 4, в редакции постановления от 03.02.2023 № 7. В документе говорится (пункт 8), что требования к руководителю (управляющему) проекта и выполняемые им основные функции определяются в соответствии с пунктами 5 и 6 ст. 91 Кодекса. Однако указанные статьи Кодекса также не раскрывают ни требования, ни функции РП.
На сегодняшний день конкретно определены два постулата. Первый — обязательность наличия РП, что следует из пункта 5 ст. 91 Кодекса. Функционал руководителя (управляющего) проекта, как правило, закреплен только на уровне должностной инструкции, то есть локальном правовом акте, что, в свою очередь, может приводить к нарушению прав работников и включению в инструкцию функций, не имеющих к управлению проектами никакого отношения. Второй — совмещение функции инженера по техническому надзору и РП не допускается, данное требование появилось в новой редакции Инструкции о порядке осуществления технического надзора, утвержденной постановлением Минстройархитектуры от 13.09.2024 № 102 и вступившей в действие с 13.11.2024. И это нововведение неоднозначно было воспринято профессиональным сообществом по понятным причинам.
Несмотря на некоторые институциональные пробелы, очевидно: белорусская стройотрасль сделала значительный прорыв на пути к признанию роли РП как полноценной профессии. Созданы фундаментальные документы, выстроены основы образовательной подготовки, обозначены ключевые направления развития. Формирование института управления проектами в строительстве стало необратимым процессом. Важно оценивать ситуацию трезво, но с оптимизмом: у нас создана база, на которую можно опереться, сформировано профессиональное сообщество, способное двигаться дальше. И как подтверждение этому — в следующем номере «РСГ» мы представим мнения независимых экспертов-практиков: как сегодня, даже в условиях некоторой нормативной неопределенности, эффективно и профессионально управлять проектом. А главное, мы ответим на вопрос: «Что нужно сделать, чтобы следующий шаг для отрасли стал по-настоящему системным прорывом?».
Татьяна САВИЧ